Gestaltung digitaler Wandel kleinerer Finanzinstitute

In der heutigen Finanzwelt stehen kleinere Banken und Finanzinstitute vor erheblichen Herausforderungen, die durch den rasanten technologischen Fortschritt und die steigenden Anforderungen an digitale Dienstleistungen verschärft werden. Die umfassende IFZ-Studie „Bank-IT und Sourcing 2024“ der Hochschule Luzern liefert aufschlussreiche Erkenntnisse darüber, wie dringend Handlungsbedarf besteht und welche Ansätze kleinere Institute verfolgen sollten, um ihr Betriebsmodell zukunftssicher zu gestalten. In diesem Artikel beleuchte ich, wie kleinere Finanzinstitute den digitalen Wandel erfolgreich meistern können und welche konkreten nächste Schritte empfohlen sind.

Relevante entwicklungen in IT & Sourcing

Die IFZ-Studie verdeutlicht, dass technologische Entwicklungen weiter an Dynamik gewonnen haben, was die langfristige Wettbewerbsfähigkeit kleinerer Banken gefährden könnte:

1. Outsourcing: Banken planen, ihr Outsourcing in den kommenden Jahren auszuweiten, insbesondere in den Bereichen IT, Zahlungsverkehr und Compliance. Laut FINMA-Rundschreiben wird Outsourcing relevant, wenn ein Dienstleister eine für die Geschäftstätigkeit wesentliche Funktion ganz oder teilweise übernimmt. Die Verantwortung liegt dabei bei den Banken, zu entscheiden, welche Funktionen als wesentlich gelten, oft basierend auf einem risikobasierten Ansatz.

2. Cloud Computing: Bereits 68 % der Banken nutzt Private Cloud-Dienste von Anbietern wie Swisscom und Inventx. Weitere 12 % planen, diese Dienste in naher Zukunft einzuführen. Community Clouds, die von mehreren Banken gemeinsam genutzt werden, sind mit 45 % etwas weniger verbreitet. Jedoch beabsichtigen fast 18 % der Banken, diese Technologie bald zu implementieren. Public Clouds, angeboten von Anbietern wie Microsoft Azure, Amazon AWS und Google Cloud, werden derzeit von 38 % der Banken genutzt, während weitere 35 % den Einsatz planen. Bemerkenswert ist die zunehmende strategische Diversifizierung im IT-Sourcing, da diese Bereitstellungsform erstmals die anderen übertrifft.

3. Open Banking: Open Banking gewinnt für Banken zunehmend an Bedeutung, da es Drittanbietern über offene APIs Zugang zu Bankdaten ermöglicht. Etwa ein Drittel der Banken hat bereits offene APIs implementiert, wobei grössere Banken hierbei aktiver sind als kleinere. Die Vorteile von Open Banking umfassen eine stärkere Kundenorientierung, Innovationspotenzial und neue Kooperationsmöglichkeiten. Allerdings gibt es auch Herausforderungen wie hohe Kosten und der mögliche Verlust der Kundenschnittstelle. Insgesamt betrachten die meisten Banken Open Banking als entscheidend für ihre Wettbewerbsfähigkeit, auch wenn es aktuell noch keinen direkten Gewinnbeitrag liefert.

4. Ökosysteme und Plattformen: Unter Retailbanken bestehen gemischte Meinungen über den finanziellen Erfolg der Teilnahme an Marktplätzen. Während 21 % der Institute Margenverluste befürchten, berichten 6 % von Einsparungen durch ihre Teilnahme. Die Mehrheit (44 %) sieht die finanziellen Auswirkungen als neutral an. Die Studie zeigt auch, dass sich Banken zunehmend in Ökosystemen engagieren, wobei der Bereich Wohnen besonders hervorsticht. Im Gegensatz dazu hat die Bedeutung anderer Ökosysteme wie Mobilität und Gesundheit abgenommen.

5. Kryptobasierte Vermögenswerte: Retailbanken arbeiten aktiv daran, Kryptowährungen als Anlageklasse zu etablieren, um auf das wachsende Kundeninteresse zu reagieren. Hauptgründe dafür sind das steigende Bedürfnis nach vertrauenswürdigen Angeboten, strategische Überlegungen zur Integration der Distributed-Ledger-Technologie (DLT) und der Wunsch, als innovative Institute wahrgenommen zu werden. Trotz Herausforderungen wie Preisschwankungen und regulatorische Unsicherheiten bieten sich Banken, die diese Risiken meistern, erhebliche Chancen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und zur Erweiterung ihrer Dienstleistungen. Die frühzeitige Integration von Kryptowährungen wird als strategische Notwendigkeit angesehen, um im sich wandelnden Finanzmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben.

Diese Entwicklungen unterstreichen die dringende Notwendigkeit für kleinere Banken, ihre Strategien zu überdenken und sich aktiv an der digitalen Transformation zu beteiligen.

Herausforderungen für kleinere Player

Kleinere Banken stehen insbesondere in folgenden Bereichen vor erheblichen Herausforderungen:

• Kosten: Begrenzte finanzielle Mittel und fehlende Skaleneffekte erschweren die notwendigen Investitionen in die digitale Transformation. Durch die geringere Kundengrösse ist die Payback-Dauer für IT-Investitionen entsprechend länger.

• Ressourcen: Personelle Engpässe führen dazu, dass Mitarbeitende oft mehrere Rollen übernehmen müssen, was Projekte erschwert.

• Know-how: Der Mangel an Fachkräften und das Bedürfnis nach externem Wissen stellen zusätzliche Hürden dar.

• Bedrohung durch Neobanken: Obwohl viele kleine Banken die Bedrohung durch Neobanken derzeit als gering einschätzen, könnten sich diese durch den Ausbau ihres Serviceangebots als ernsthafte Konkurrenz erweisen.

• IT-Infrastruktur: Ein Mangel an digitalen End-to-End-Lösungen und fehlende Standardisierungen erschweren die Integration moderner IT-Lösungen. Es besteht dringender Bedarf an standardisierten Plug-and-Play-Lösungen.

Chancen durch Flexibilität

Trotz der Herausforderungen gibt es für kleinere Player auch Chancen gegenüber grösseren Instituten:

• Geringer Kunden Druck: Der reduzierte Druck von Kunden, insbesondere bei ländlicheren Banken ermöglicht es Unternehmen, sich auf notwendige Anpassungen zu konzentrieren, ohne unter Zeitdruck zu stehen.

• Agilität: Kurze Entscheidungswege und flexible Strukturen fördern schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen, was einen Wettbewerbsvorteil bietet.

• Regulierung: Die zunehmende Regulierung schafft neue Nischen, die kleinere Banken aufgrund ihrer Flexibilität besser bedienen können, wodurch sie sich erfolgreich im Markt positionieren.

Lösungsansätze für kleinere Banken

Markt-Nischen zur Margensicherung

Kleine Banken sollten sich auf spezialisierte Nischenmärkte und Services konzentrieren, in denen sie ihre Expertise und personalisierten Dienstleistungen optimal einsetzen können. Dies kann Bereiche wie die Finanzierung landwirtschaftlicher Liegenschaften, Immobilienportfolios oder grenzüberschreitende Services umfassen. Durch diese Fokussierung können sie höhere Margen erzielen, da die Kunden in diesen Nischen weniger preissensitiv sind.

Partner Kooperationen und Outsourcing

Um Kosten zu senken und Effizienz zu steigern, sollten kleine Banken verstärkt auf Kooperationen und Outsourcing setzen, insbesondere bei IT-Dienstleistungen und anderen Nicht-Kernkompetenzen. Dies ermöglicht den Zugang zu qualitativ hochwertigen Dienstleistungen zu günstigeren Konditionen und stärkt die Marktposition der Banken.

Nutzenmaximierung und Effizienz

Kleine Banken müssen ihre begrenzten IT-Ressourcen effizient nutzen, indem sie in Plattformen und Projekte investieren, die den grössten und allfällig weiteren Kundennutzen direkt mitbringen. Also günstige IT-Plattformen mit denen sie weitere Dienstleistungen für ihre Kunden entwickeln können, ohne dass die Kosten zu stark ansteigen.

Priorisierung und Verzicht

Banken sollten bewusst auf IT-Lösungen verzichten, die nur geringen «Nice to have» Nutzen bieten, sowie auf eine zu breite Produktpalette. Dies hilft, Ressourcen zu schonen und den Fokus auf Kernkompetenzen zu legen. Durch diesen Verzicht können Banken ihre «Unique Selling Proposition» (USP) stärken und ihre Kräfte auf die Bereiche bündeln, die wirklich wertschöpfend sind.

Nächste Schritte zur Bestimmung des richtigen Betriebsmodells

Um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten, sollten kleinere Banken folgende Schritte unternehmen:

1. Durchführung einer umfassenden Betriebsmodell-Überprüfung

Ziel ist es, Schwachstellen und Potenziale in der bestehenden IT-Infrastruktur, den Prozessen und der Organisationsstruktur zu identifizieren. Eine detaillierte Analyse der aktuellen IT-Systeme, Geschäftsprozesse und Governance-Strukturen ist hierbei entscheidend. Die Erfüllung der Anforderungen an die digitale Transformation, der Kundenerwartungen sowie die generelle strategische Stossrichtung sollte ebenfalls bewertet werden. Das Ergebnis dieser Analyse bietet einen klaren Überblick über die notwendigen Anpassungen, die erforderlich sind, um die Bank für die digitale Zukunft zu rüsten.

2. Entwicklung eines Target Operating Models (TOM)

Die Gestaltung eines zukunftsfähigen Betriebsmodells sollte auf der Betriebsmodell-Überprüfung basieren und die oben aufgezeigten Handlungsfelder zur Fokussierung miteifliessen lassen. Dazu gehört die Erstellung eines neuen Betriebsmodells, das moderne IT-Architekturen, optimierte Prozesse und eine agile Governance-Struktur integriert. Möglichkeiten für Outsourcing sollten ebenfalls identifiziert werden, um Ressourcen zu optimieren. Das Ergebnis wird ein detailliertes TOM sein, das als Blaupause für die digitale Transformation dienen kann.

3. Aufbau von digitalen Kompetenzen und Transformations-Management

Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter über die notwendigen digitalen Fähigkeiten verfügen und bereit sind, Veränderungen im neuen Betriebsmodell zu unterstützen, können gezielte Weiterbildungsprogramme erforderlich sein. Der Einbezug externen Ressourcen und Kompetenzen (wie z.B. ein TANDEM Business Sparring) können helfen, die Veränderungsprozesse zu führen und ein Veränderungsmanagement-Programm zu entwickeln, um die Mitarbeitenden optimal auf neue Prozesse und Technologien vorzubereiten.

Durch die Umsetzung dieser Schritte können kleinere Finanzinstitute den digitalen Wandel und ihre Finance Transformation aktiv gestalten und sich langfristig im Markt behaupten.